Kraft a dieta después del festín con Cadbury - ¿Cuántos empleos sindicales menos?

Comunicado de Prensa
Kraft Foods inicia el Nuevo Año con 150 millones de libras menos
NORTHFIELD, IL (27 enero 2010) – Hace algunos años, Kraft Foods decidió rebajar muchísimo de peso.

Comunicado de Noticias Financieras
Kraft Foods triunfa con su oferta para Cadbury Plc
NORTHFIELD, IL (2 febrero 2010) – A los empleados/as de Cadbury, les extiendo una cálida bienvenida a la familia de Kraft Foods y espero con ansiedad reunirme con muchos de ellos en los días y semanas por delante. Esta compañía combinada tiene un futuro fenomenal y creo firmemente que producirá beneficios excepcionales para nuestros accionistas.
- Irene Rosenfeld, Presidente Ejecutiva de Kraft Foods
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El Código de Conducta de Kraft Foods es presentado por un anuncio publicitario clásico para Kool-Aid, una bebida azucarada en polvo: "Te encantaba cuando niño. Le tienes confianza como a una madre". Esto está acompañado por un mensaje inspirador de la PDE Irene Rosenfeld. Según Rosenfeld, el anuncio de Kool-Aid "captura hermosamente la esencia de la confianza que ha sido nuestro estilo de hacer negocios durante más de 100 años". La confianza, nos informa el Código, constituye el valor más "esencial" de Kraft: "Confianza significa que otros pueden fiarse de que nosotros hablamos con sinceridad, respetamos nuestros compromisos y tratamos con justicia a las personas". El lector también se entera que "La confianza es frágil… Vender un producto contaminado, falsear a nuestros consumidores, mentir en nuestros balances financieros, cualquiera de estos actos destruiría la confianza". La pérdida de la confianza significa que "Las madres no creerán en nuestra publicidad…"

Nestlé apuesta a que las madres aún se fían de la pizza congelada de Kraft que fue retirada del mercado en 17 estados de EE.UU. el pasado mes de agosto debido a la presencia de un alérgeno potencial no declarado. En enero se desembolsaron USD 3.700 millones al contado por los negocios de pizza congelada, aportando a Kraft dinero en efectivo muy necesitado para pagar por la absorción de Cadbury.

Recientemente, Unite en el RU aprendió una lección en lo que se refiere al discurso franco y el trato equitativo. Kraft --bajo la presión popular de un público británico con firmes recuerdos de la adquisición y subsiguiente clausura por parte de Kraft de la famosa fábrica de chocolate Terry en York-- alentó cínicamente esperanzas que la fábrica Cadbury de Somerdale en el RU, programada para ser cerrada por Cadbury, podría permanecer abierta en el caso de una absorción.

Kraft, según un comunicado de prensa de Unite del 9 de febrero, "ignoró repetidas peticiones para reuniones y discusiones en torno al futuro". Unite hizo notar que "Cuando todavía la dirección superior estaba in situ en Somerdale preparándose para formular su declaración a nuestros miembros, un director de Kraft estaba asegurando a Unite que aún no habían tomado decisión alguna, pero que nosotros seríamos los primeros en saber. Esto remite el peor mensaje posible a los otros 6.000 empleados/as de Cadbury en el RU e Irlanda. Les demuestra que a Kraft le importa poco de sus trabajadores/as y menosprecia al sindicato que los representa".

Durante décadas, los trabajadores/as de Kraft en EE.UU. han sido reducidos, subcontratados y tercerizados fuera de sus puestos, en la medida que Kraft responde a cada convocatoria pendiente de inversores e informe trimestral con nuevos anuncios de despidos y cierres. Cuando escuchan la palabra "crecimiento", ellos saben qué esperar. Pero la historia de Cadbury Somerdale no es única en el RU o en Kraft Europa.

El dirigente sindical de GMB, quien negoció la clausura de la planta de Terry, la calificó como una "muerte con subterfugios", recordando que "Kraft nos decía privadamente que estaba buscando un emplazamiento más adaptable en York. Resultó que siempre estuvo proyectando trasladar la producción a Europa Oriental".

Kraft cimentó su expansión europea con la adquisición de Jacob Suchard en 1990 y la absorción de la firma de confitería escandinava Freia Marabou tres años después. Como Freia Marabou estaba registrada en Noruega, Kraft se vio legalmente obligada a detallar su plan de negocios a efectos de obtener la aprobación gubernamental.

De tal modo, para concretar el trato Kraft se comprometió explícitamente a mantener las 5 categorías de productos de la firma. En rápida sucesión, estas fueron vendidas, tercerizadas o transferidas al extranjero; hoy sólo queda el chocolate. Kraft declaró que un motivo primordial para la adquisición fue el aumento del volumen de la producción de chocolate, el cual luego sufrió constantes disminuciones mediante transferencias de producción y subcontrataciones. Las oficinas centrales nórdicas iban a permanecer en Oslo; fueron trasladadas con prontitud a Estocolmo. Kraft prometió velar por la tradición y la cultura de la compañía, las que han sido tan cambiadas que resultan irreconocibles.

Por supuesto, Kraft siempre señaló y continúa aludiendo a las cambiantes circunstancias para estas repentinas contramarchas. Cuando el ex-Presidente de Cadbury, Roger Carr, anunció el 19 de enero que el precio era apropiado para que Cadbury vendiera, él descubrió tardíamente el compromiso de Kraft hacia "nuestro patrimonio cultural, valores y gente en todo el mundo", apenas 5 días después de haberse burlado públicamente de la compañía como un "conglomerado desorientado" de bajo rendimiento. Evidentemente las circunstancias habían cambiado. Pero Carr pudo cobrar sus opciones de compra de acciones y bonificaciones y marcharse. Los trabajadores/as de Kraft no tienen esas opciones y están comprensiblemente inquietos acerca de su posición dentro de una compañía cuya bulimia adquisitiva la ha dejado extensamente endeudada y con escasa credibilidad cuando se trata de algo tan esencial como… la confianza.

Cuando Kraft compró los negocios europeos de galletitas de Danone, Rosenfeld anunció que se estaba financiando la adquisición asumiendo nuevas deudas con la finalidad de continuar usando dinero en efectivo para financiar el programa de recompra de acciones. Ahogada en deudas, Kraft tuvo que postergar las recompras. Kraft invirtió fuertemente para atraer a los inversores con el objeto de convencerlos acerca de la buena salud de la compañía (y despidió otros miles para demostrar su compromiso con el "valor para los accionistas"). Los inversores siguen estando dudosos, pero por lo menos logran sus convocatorias de conferencias. Unite no pudo concretar una reunión – y Kraft ha rechazado llamamientos de organizaciones sindicales de todo el mundo para reunirse con ellas y la UITA como su contraparte mundial.

No se olvidará fácilmente la lección de Somerdale. Sería conveniente que Kraft fuera bien asesorado de manera de considerar que la confianza es en efecto esencial para las sanas relaciones laborales y que requiere algo más que Kool-Aid y no mentiras tan solapadas al ‘estilo’ Kraft.